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团购淘汰赛下的“慢打法”

作者:佚名      发布时间:2012-03-01      浏览:1342

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2011年对林宁来说,有太多值得回味。林宁坦言,自己心里也曾有过小九九,骂过巨头,看到同行“大跃进”式的发展,也躁动过,但最终还是坚持下来,没有盲从。他称,这一半来自于心底还尚存的信念,一半来自于对战略合作伙伴的选择,“小步快跑”、“开放共赢”,这些合拍的理念,使自己没有理由不站在腾讯这边。广告出身的林宁,个子不高、脸皮不笑、语速不快,但就是这种“慢热锅”式的聊天状态,却还总能跑出些“少斤少两”的幽默来。“嚼着有点儿意思就够了,太多我不会讲”,那对藏在镜片后的眼眸,格外聚神。被巨头“面试” 变数还是机遇?创业者的幽默感,常常是酸味的。那种节奏舒缓、面肌不动的“林氏”表达,反而使“酸”的效果凸显得极其强烈。“那段经历还挺有意思”,2011年1月,“Groupon德国的几个人来到上海,把我和拉手的吴波等一些国内做团购的,召集起来,撂在酒店,然后他们(Groupon)打一个电话,就叫进去一个,再打一个电话,再进去一个,我们就这样等着。起初的时候,大家还挺纳闷。”林宁清晰的记得那个像是在“被面试”的场景,“对,当时是一个一个谈的,(Groupon)被问了一些国内团购的情况,交待了一些运营数字,主要内容是假如Groupon进入中国,大家能有怎样的合作模式。”“可以看出,他们还是想通过并购,拿到控股的。”不过,“当时国内的产业格局还很混乱,我心里想的是,不排除一切合作的可能性。”这是F团创办后,林宁心里的第一个摇摆。2010年底,国内团购已呈“千团大战”,如何能甩掉大部队、迅速脱颖而出,是每位团购创业者都在寻找的答案。而Groupon入华无疑将给这个相互制衡的局面带来巨大的变数。是把这个变数握在手中,还是留给别人?无论怎么选,这个抉择过程在当时都同样令人煎熬。事实上,寻求战略投资者的加入,也一直在林宁脑海里荡漾。分析当时国内的团购形势,林宁认为,团购是一项事业,而不是一时兴起的概念。“中国消费市场足够大,用互联网的渠道来聚合用户需求,将用户导向线下,这个方向绝对是正确的。”但问题是,如果说它是事业的话,又能拿什么来支撑它的持久发展呢?在“千团大战”下,国内团购的毛利普遍不到10%,基本都在亏钱。在当时,国内团购的成本主要分为三块,人力成本、推广成本和运营成本。运营费用通常会占到总营收的60%左右。而如果有战略投资者进入,那么在有了敦实的资金保障之外,也能获得更多的资源支持,从而能减少大量成本。这在“千团”的竞争中,就绝对是个优势。大跃进 跟还是不跟?在这种判断下,林宁开始频繁接触投资者。可到了2011年4月,拉手网突然宣布获得1.11亿美元,业界一下子哗然了。拉手宣布融资后,马上开始了“大跃进”的打法。据拉手网当时发布会对媒体透露的说法,到2011年年底,拉手网将在全国100个城市开设同城物流,30个城市开设体验店,未来自建物流的比例计划达80%。事实上,拉手网2011年开拓城市最多时达1000多座,团队人员最高时达5000余人,市场费用约3.8亿。“拉手网每公布一项举措,都能让国内团购紧张好几天”,可以说,“2011年国内团购的扩张风潮,是拉手开始吹起来的。”这也让林宁的心里有些波动。是跟?还是不跟?与此同时,F团账上也就一两千万美元。如果要打,怎么打?“那段时间,总监、BD也都像被轰炸了似的,高管之间也有分歧,也吵过。待在办公室的感觉燥烘烘的。”事实上,这是一个创业公司多半会遇到的较为危险的信号。如果这股来自内部的震荡持续太长,即使没被对手打死,也会从内部土崩瓦解。深夜里,林宁把自己隔离起来,很晚不睡,半夜2点多钟,也能经常看到他发的微博。“实际上,拉手当时的策略是对的。因为在那个阶段,拉手的子弹最多。”林宁分析称,“拉手当时可能觉得,各家团购模式都一样,谁能抢到品牌的制高点,谁就有赢的可能,但F团在那个时候并没有那么多子弹,我们也不敢给自己估那么高的值去融资。我们没有那么多子弹可以撒。”一方面,林宁认同规模的重要性,但在中国做团购,合适的规模到底有多大?这是林宁心里迟迟不能确定的。“拉手当时一下扩了100座城市,我们当时在问,是30多座城市合适,还是100座合适?”这其间,林宁也找过一些投资人聊。得出的结果是,100座城市是两到三年内的目标,而不是那个阶段的目标。“当时有个投资人跟我讲,京东在全国也只有20-30个城市覆盖的是自建物流,要指望靠资源的投入,是没有尽头的。”为了能够统一决策,迅速的执行下去,尽早停止公司内部已存在一段时间的杂七杂八的声音,林宁开始了大大小小的部门会议,要销售终端通过数据演算,为自己设想只做30个城市的判断提供依据。“算法粗略来讲,是这样,以100万人口的城市举例,假设这100万只有30万是互联网人口,这30万用户里面每天来你网站的有多少?再转换成商家的购买,又有多少?”林宁称,“有些城市在互联网人口普及率不是那么高的情况下,你是不需要进去的。”事实上,广告出身的林宁也意识到拉手这种资源粗放的打法,实则非常浪费。“广告人追求的是用‘1个亿换取2个亿’的收益,而不是拿‘3个亿去砸5000万’的效果。”林宁称,“当时我们内部讨论认为,这实际上是一种作为推广的投资。它一方面是为获取新用户,要不就是获取老用户的激活、用户的二次购买,或者就是为了一个很光鲜的品牌。但在当时那个阶段,品牌对团购还没有那么大的能量。”林宁认为,拉手那种打法,是想对商给出一种毁灭性的打击,但他们没想到这个市场上的玩家太多了,有钱的玩家也开始多了。拉手宣布融资后,更多的玩家都开始纷纷往里砸钱。与腾讯一道“小步快跑”这期间也迎来了F团2011年最重要的时刻,2011年3月,F团获得腾讯千万美元投资,同年9月,F团又获得腾讯等四家机构约6000万美元的跟投。林宁称,事实上腾讯的入股在2010年12月就已经定下,2011年3月,是第一轮钱进来的时候。而2011年1月在上海被Groupon那帮人“面试”时,林宁口袋里还没有收到钱。拿到了腾讯的投资,林宁得知腾讯也会与Groupon合作,去投高朋,心里也产生过纠结。一个创业者的内心很容易被不安的情绪所填充。“(腾讯)多投一个,就多一个吧,现在(同行)这么多,也不差一个。”而与心里的那部分小九九相比,林宁更看重的是腾讯在用户规模、运营经验、市场渠道之外,“小步快跑”、“开放共赢”的运营理念。“你看腾讯,很少喊什么口号,但产品做着做着就成了市场第一。”林宁认为,团购是一个与传统互联网企业不太相同的模式,它需要线下线上同时经营,“小步快跑”,太着急不行。在冲击规模的同时,F团会用一些指标来衡量自身的发展是否健康,比如平均单个销售人员对营收的贡献值,林宁称,F团每月都会评估该项指标。此外,F团也注重多渠道的合作。除自身平台之外,F团还与开心网、维络城展开了合作,QQ团购也由F团代理运营。林宁称,从不同渠道来看,开心网的开心团购用户与F团有很大不同。开心团购用户较少,但黏性更强,客单价更高,文娱节目类的团购项目更多,餐饮类较少。QQ团购则转化率较高。维络城因为设立在特定的卖场中,辐射特性不太一样,产品合作方式需要更为创新多元。在这种多渠道的合作下,F团的新用户获取成本降到了20-30元每人,而业内团购或电商的平均都在100元以上。然而,规模是不能忽视的。林宁表示,“千团大战”、“十进五”的打法与“十进三”、“五进三”不同,如果2012年是国内团购“十进五”的局势,F团仍然不会采取冒进的举动,若一旦发现是“十进三”的格局,那一定会增加大笔广告预算。据了解,新增1000名销售人员,也在林宁今年的计划之中。假如2011年可以重来,“我会在广告投入的精细化;用户体验、卖家管理的系统研发进度上投入更多的力量 ”林宁称。而实际上,把这些留给2012年,对于能够“小步快跑”的F团来说,仍不算晚。提问F团问:那些资金链不足的团购网站,是否有收购价值?林宁(F团CEO):没有多少收购价值。线上部分,流量在下滑;线下部分,各家团购商户资源覆盖度高,差异化不明显,且那些网站又面临商户追债。此外,团队部分,核心人员一直在流失。其实,团购最主要的核心价值在于销售团队的有机运作能力,它是一个整体,是管理体系的东西,与企业文化也相关。如果直接去收购这些团购网站的话,这些尚存的资源也都很难融合。所以,不如采用吸收他们离职员工的方式。问:包销是否是一种好的团购方式?赵一(F团COO):包销也称买断,其实是好事但是管理不好就是灾难。1,买断是为了形成垄断,团购行业经常买断后形成不了垄断;2,包销是买断稀缺资源,团购企业经常买断过剩资源。3,包销要资金循环,团购行业经常买断之后卖不动砸手里。4,包销需要较大资金存量玩,很多挂掉的团购企业是因为被包死。 问:如何管理地方团队?赵一:虚拟服务的特性导致全站流量不能共享,必须本地实施,导致大量分站和团队分散,对管理提出苛刻挑战。因为过度竞争,分站人员需要速度和敏捷反应;因为要平衡风险,总部需要建章立制。矛盾在所有团购网站中大量存在,有效快速的信息共享和互相了解,以及成熟的平衡管理,尤为重要。 问:2012年F团在商户合作上有何新的举措?温京军(F团市场副总裁):会继续深耕本地生活消费,提高独家合作商户的签约比例,凸显精品化服务,早期的Groupon模式只是F团进入O2O市场的一个切入点,未来会有更多的合作模式让业界看到。

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