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2011年对林宁来说，有太多值得回味。林宁坦言，自己心里也曾有过小九九，骂过巨头，看到同行“大跃进”式的发展，也躁动过，但最终还是坚持下来，没有盲从。他称，这一半来自于心底还尚存的信念，一半来自于对战略合作伙伴的选择，“小步快跑”、“开放共赢”，这些合拍的理念，使自己没有理由不站在腾讯这边。广告出身的林宁，个子不高、脸皮不笑、语速不快，但就是这种“慢热锅”式的聊天状态，却还总能跑出些“少斤少两”的幽默来。“嚼着有点儿意思就够了，太多我不会讲”，那对藏在镜片后的眼眸，格外聚神。被巨头“面试” 变数还是机遇？创业者的幽默感，常常是酸味的。那种节奏舒缓、面肌不动的“林氏”表达，反而使“酸”的效果凸显得极其强烈。“那段经历还挺有意思”，2011年1月，“Groupon德国的几个人来到上海，把我和拉手的吴波等一些国内做团购的，召集起来，撂在酒店，然后他们（Groupon）打一个电话，就叫进去一个，再打一个电话，再进去一个，我们就这样等着。起初的时候，大家还挺纳闷。”林宁清晰的记得那个像是在“被面试”的场景，“对，当时是一个一个谈的，（Groupon）被问了一些国内团购的情况，交待了一些运营数字，主要内容是假如Groupon进入中国，大家能有怎样的合作模式。”“可以看出，他们还是想通过并购，拿到控股的。”不过，“当时国内的产业格局还很混乱，我心里想的是，不排除一切合作的可能性。”这是F团创办后，林宁心里的第一个摇摆。2010年底，国内团购已呈“千团大战”，如何能甩掉大部队、迅速脱颖而出，是每位团购创业者都在寻找的答案。而Groupon入华无疑将给这个相互制衡的局面带来巨大的变数。是把这个变数握在手中，还是留给别人？无论怎么选，这个抉择过程在当时都同样令人煎熬。事实上，寻求战略投资者的加入，也一直在林宁脑海里荡漾。分析当时国内的团购形势，林宁认为，团购是一项事业，而不是一时兴起的概念。“中国消费市场足够大，用互联网的渠道来聚合用户需求，将用户导向线下，这个方向绝对是正确的。”但问题是，如果说它是事业的话，又能拿什么来支撑它的持久发展呢？在“千团大战”下，国内团购的毛利普遍不到10%，基本都在亏钱。在当时，国内团购的成本主要分为三块，人力成本、推广成本和运营成本。运营费用通常会占到总营收的60%左右。而如果有战略投资者进入，那么在有了敦实的资金保障之外，也能获得更多的资源支持，从而能减少大量成本。这在“千团”的竞争中，就绝对是个优势。大跃进 跟还是不跟？在这种判断下，林宁开始频繁接触投资者。可到了2011年4月，拉手网突然宣布获得1.11亿美元，业界一下子哗然了。拉手宣布融资后，马上开始了“大跃进”的打法。据拉手网当时发布会对媒体透露的说法，到2011年年底，拉手网将在全国100个城市开设同城物流，30个城市开设体验店，未来自建物流的比例计划达80%。事实上，拉手网2011年开拓城市最多时达1000多座，团队人员最高时达5000余人，市场费用约3.8亿。“拉手网每公布一项举措，都能让国内团购紧张好几天”，可以说，“2011年国内团购的扩张风潮，是拉手开始吹起来的。”这也让林宁的心里有些波动。是跟？还是不跟？与此同时，F团账上也就一两千万美元。如果要打，怎么打？“那段时间，总监、BD也都像被轰炸了似的，高管之间也有分歧，也吵过。待在办公室的感觉燥烘烘的。”事实上，这是一个创业公司多半会遇到的较为危险的信号。如果这股来自内部的震荡持续太长，即使没被对手打死，也会从内部土崩瓦解。深夜里，林宁把自己隔离起来，很晚不睡，半夜2点多钟，也能经常看到他发的微博。“实际上，拉手当时的策略是对的。因为在那个阶段，拉手的子弹最多。”林宁分析称，“拉手当时可能觉得，各家团购模式都一样，谁能抢到品牌的制高点，谁就有赢的可能，但F团在那个时候并没有那么多子弹，我们也不敢给自己估那么高的值去融资。我们没有那么多子弹可以撒。”一方面，林宁认同规模的重要性，但在中国做团购，合适的规模到底有多大？这是林宁心里迟迟不能确定的。“拉手当时一下扩了100座城市，我们当时在问，是30多座城市合适，还是100座合适？”这其间，林宁也找过一些投资人聊。得出的结果是，100座城市是两到三年内的目标，而不是那个阶段的目标。“当时有个投资人跟我讲，京东在全国也只有20-30个城市覆盖的是自建物流，要指望靠资源的投入，是没有尽头的。”为了能够统一决策，迅速的执行下去，尽早停止公司内部已存在一段时间的杂七杂八的声音，林宁开始了大大小小的部门会议，要销售终端通过数据演算，为自己设想只做30个城市的判断提供依据。“算法粗略来讲，是这样，以100万人口的城市举例，假设这100万只有30万是互联网人口，这30万用户里面每天来你网站的有多少？再转换成商家的购买，又有多少？”林宁称，“有些城市在互联网人口普及率不是那么高的情况下，你是不需要进去的。”事实上，广告出身的林宁也意识到拉手这种资源粗放的打法，实则非常浪费。“广告人追求的是用‘1个亿换取2个亿’的收益，而不是拿‘3个亿去砸5000万’的效果。”林宁称，“当时我们内部讨论认为，这实际上是一种作为推广的投资。它一方面是为获取新用户，要不就是获取老用户的激活、用户的二次购买，或者就是为了一个很光鲜的品牌。但在当时那个阶段，品牌对团购还没有那么大的能量。”林宁认为，拉手那种打法，是想对商给出一种毁灭性的打击，但他们没想到这个市场上的玩家太多了，有钱的玩家也开始多了。拉手宣布融资后，更多的玩家都开始纷纷往里砸钱。与腾讯一道“小步快跑”这期间也迎来了F团2011年最重要的时刻，2011年3月，F团获得腾讯千万美元投资，同年9月，F团又获得腾讯等四家机构约6000万美元的跟投。林宁称，事实上腾讯的入股在2010年12月就已经定下，2011年3月，是第一轮钱进来的时候。而2011年1月在上海被Groupon那帮人“面试”时，林宁口袋里还没有收到钱。拿到了腾讯的投资，林宁得知腾讯也会与Groupon合作，去投高朋，心里也产生过纠结。一个创业者的内心很容易被不安的情绪所填充。“（腾讯）多投一个，就多一个吧，现在（同行）这么多，也不差一个。”而与心里的那部分小九九相比，林宁更看重的是腾讯在用户规模、运营经验、市场渠道之外，“小步快跑”、“开放共赢”的运营理念。“你看腾讯，很少喊什么口号，但产品做着做着就成了市场第一。”林宁认为，团购是一个与传统互联网企业不太相同的模式，它需要线下线上同时经营，“小步快跑”，太着急不行。在冲击规模的同时，F团会用一些指标来衡量自身的发展是否健康，比如平均单个销售人员对营收的贡献值，林宁称，F团每月都会评估该项指标。此外，F团也注重多渠道的合作。除自身平台之外，F团还与开心网、维络城展开了合作，QQ团购也由F团代理运营。林宁称，从不同渠道来看，开心网的开心团购用户与F团有很大不同。开心团购用户较少，但黏性更强，客单价更高，文娱节目类的团购项目更多，餐饮类较少。QQ团购则转化率较高。维络城因为设立在特定的卖场中，辐射特性不太一样，产品合作方式需要更为创新多元。在这种多渠道的合作下，F团的新用户获取成本降到了20-30元每人，而业内团购或电商的平均都在100元以上。然而，规模是不能忽视的。林宁表示，“千团大战”、“十进五”的打法与“十进三”、“五进三”不同，如果2012年是国内团购“十进五”的局势，F团仍然不会采取冒进的举动，若一旦发现是“十进三”的格局，那一定会增加大笔广告预算。据了解，新增1000名销售人员，也在林宁今年的计划之中。假如2011年可以重来，“我会在广告投入的精细化；用户体验、卖家管理的系统研发进度上投入更多的力量 ”林宁称。而实际上，把这些留给2012年，对于能够“小步快跑”的F团来说，仍不算晚。提问F团问：那些资金链不足的团购网站，是否有收购价值？林宁（F团CEO）：没有多少收购价值。线上部分，流量在下滑；线下部分，各家团购商户资源覆盖度高，差异化不明显，且那些网站又面临商户追债。此外，团队部分，核心人员一直在流失。其实，团购最主要的核心价值在于销售团队的有机运作能力，它是一个整体，是管理体系的东西，与企业文化也相关。如果直接去收购这些团购网站的话，这些尚存的资源也都很难融合。所以，不如采用吸收他们离职员工的方式。问：包销是否是一种好的团购方式？赵一（F团COO）：包销也称买断，其实是好事但是管理不好就是灾难。1，买断是为了形成垄断，团购行业经常买断后形成不了垄断；2，包销是买断稀缺资源，团购企业经常买断过剩资源。3，包销要资金循环，团购行业经常买断之后卖不动砸手里。4，包销需要较大资金存量玩，很多挂掉的团购企业是因为被包死。 问：如何管理地方团队？赵一：虚拟服务的特性导致全站流量不能共享，必须本地实施，导致大量分站和团队分散，对管理提出苛刻挑战。因为过度竞争，分站人员需要速度和敏捷反应；因为要平衡风险，总部需要建章立制。矛盾在所有团购网站中大量存在，有效快速的信息共享和互相了解，以及成熟的平衡管理，尤为重要。 问：2012年F团在商户合作上有何新的举措？温京军（F团市场副总裁）：会继续深耕本地生活消费，提高独家合作商户的签约比例，凸显精品化服务，早期的Groupon模式只是F团进入O2O市场的一个切入点，未来会有更多的合作模式让业界看到。

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